Konfliktai

Bendradarbiaujantis problemų sprendimas (BPS)

Audio versija: Čia

Tekstinė versija:

Šis metodas gimė dirbant su sunkaus tipo vaikais. Tai faktais paremtas ir efektyvus būdas. Metodo autorius Dr. Ross Greene ir Dr. Stuart Ablon, kuris jį vėliau išplėtojo su kolegomis iš Masačusetso Pagrindinės ligoninės bei Harvardo Medicinos mokyklos. Visa eilė paskesnių autorių patvirtina šio metodo veiksmingumą su vaikais ir paaugliais. Metodas tapo populiarus, išplito ir pradėtas taikyti kitose srityse, tame tarpe ir sprendžiant konfliktus darbo vietoje.

Filosofija

Kintantis grafikas, konkuruojantys interesai, skirtingi tikslai, asmeninis unikalumas, svyruojantis biudžetas, dažna situacija šiandienos įmonėse, konfliktai yra beveik neišvengiami ir gali įvykti bet kada.

Kolektyvo vadovams būtina įtvirtinti tiek savo, tiek personalo sąmonėje, kad visi konfliktai bus sprendžiami civilizuotai, demokratiškai, nuosekliai išklausant visas puses. Metodas vadovaujasi filosofija, kad “vaikai būna geri, jei jie gali. Jei jie nenegali, mes, suaugę turi suvokti, kodėl ir kokiu būdu mes galime padėti.”

Išverstas į darbo erdvės kalbą tai skambėtų maždaug taip, kad “darbuotojai gerai dirba savo darbą, jei jie gali. Jei jie nenegali, vadovas turi padėti jiems suvokti to priežastis ir rasti būdų, kad galėtų.”

Tradicinė išmintis sako, kad vadybininkas gali ignoruoti ar bausti už neadekvatų elgesį ir skatinti, motyvuoti už gerą darbą ir kai kada tai veikia, bet kartais ir ne. Kartais tiek bausmės, tiek apdovanojimai tampa nebeveiksmingi ar ne tokie veiksmingi, kaip pasiekti rezultatais su BPS.

BPS metodas konfliktams spręsti

Situacijoje, kai personalas nesutinka su vadovu, vadovas, paprastai, turi tris reagavimo pasirinkimus: Planas A: primesti savo valią; Planas B: spręsti problemą bendradarbiaujant; Planas C: ignoruoti problemą, bent jau kuriam laikui.

Kokį reagavimo planą pasirinks vadovas, paprastai priklauso nuo to, ilgalaikiais ar trumpalaikiais tikslais vadovaujamasi.

Pasirinkdamas Planą A,vadovas remiasi savo teisėtu autoritetu ir tai nėra blogai, kartais visai gerai suveikia. Kita vertus, ilgalaikėje perspektyvoje, darbuotojai liks nepatenkinti, kas gali virsti savotišku pasyviu pasipriešinimu, neproduktyviu darbu.

Planas C turi savo privalumų. Nesiveliant į konfliktus ir tikintis, kad laikas savaime viską sudėlios į vietas, kartais gali būti visai išmintinga. Kita vertus, personalas gali pagalvoti, kad vadovas kažko bijo ar tiesiog ignoruoja darbuotojus. Paprastai po nepavykusio Plano A ir seka Planas C. Tyla naudojama kaip savotiška spaudimo priemonė. Taktika tinka tada, kai siekiamas tikslas nevertas rimtesnių priemonių, kitaip tariant, kai tikslas yra menkavertis, nežymus.

Planas B yra vidurio kelias. Sėkmingai pritaikius Planą B, pabaigoje, vadovas gali ištarti “mes kartu padirbėjome ir išsprendėme problemą“. Planas B susideda iš dviejų fazių. Pirma fazė, paprastai trunka ilgiausiai ir yra suskaidyta į tris etapus. Jei pirma fazė atlikta tinkamai tai vadinama Proaktyviu Planu B, o kai tam laiko nėra ir BPS principus tenka taikyti išsyk tai vadinama Kriziniu Planu B.

Svarbiausias atsparos, plano pradžios taikymo taškas yra tada, kai vadovas suvokia, jog yra įtrauktas į konfliktą ir emocijos dar šviežios.

PIRMA FAZĖ

Pirmas žingsnis. Susitapatinti su personalo pozicija ir apibrėžti tiksliai problemą jų akimis.
Šis žingsnis laikomas atliktu, kai darbuotojai patvirtina, kad jų požiūris, problemos apibūdinimas išsakytas teisingai. Tai pats svarbiausias žingsnis visame procese. Neutraliai apibūdinus problemą pasakoma sau STOP ir KLAUSYKIS .

Vadovo tikslas išklausyti, suprasti ir neutraliai apibendrinti. Čia praverčia aktyvaus klausymo technika pagal Carl Rogers (1951, 1961). Žodžiu: svarbi empatija ir aktyvus klausymas. Būtina sulaukti patvirtinančio atsakymo ir tik tada pereiname prie antro žingsnio.

Antras žingsnis. Apibrėžti ir išsakyti problemos supratimą iš savo pozicijos bei sulaukti patvirtinimo, kad pozicija yra suprasta. Kitaip tariant, išsakoma sava pozicija, tada STOP ir KLAUSYKIS PATVIRTINANČIO atsako.

Galima užbaigti pasisakymą tokiu klausimais „Ar gerai suprantate ką dabar pasakiau?“, “ Ar galėtum apibendrinti, kaip tu mane supratai?“ ir pan. Būtina sulaukti patvirtinančio atsakymo ir tik tada pereiname prie trečio žingsnio.

Trečias žingsnis. Pakviečiame personalą kartu ieškoti problemos sprendimo. Sudaryti sutartį. Jei pirmi du žingsniai atlikti sėkmingai, vadovas ir darbuotojai yra pasiruošė trečiam žingsniui, kuris paprastai pradedamas tokiu įvadu:

Manau jūs gerai supratote mano požiūrį ir tikiuosi, kad dabar gana gerai suprantu jūsų. Mes abu turime problemą. Jūsų yra <pakartoti problemą> ir mano <pakartoti problemą>. Kaip sudėjus mūsų galvas drauge rasti sprendimą, kuris tiktų mums visiems?

Klausimas užbaigiamas skatinančia, palaikančia intonacija. Turi būti išgirstas aiškus, patvirtinantis atsakas „Taip, padarykime tai“ ar panašus. Jei vadovas negirdi tvirto ir aiškaus „taip“, tada reikia tęsti darbą 3 žingsnyje kol „taip“ bus aiškiai ištranciliuotas ir tik tada galima pereiti prie antros fazės.

ANTRA FAZĖ

Derybos ir problemų sprendimas.
Čia nėra aiškios schemos, procesas greičiau cirkuliacinis, nei linijinis, bet štai keletas akcentų:

1. Formuluokite sprendimu remdamiesi pirmos fazės pareiškimais.
2. Naudokite smegenų šturmą ar kitas jums žinomas kolektyvinio kūrybinio mąstymo metodikas.
3. Sprendimuose palikite vietos naujų įgūdžių lavinimui ir augimui.
4. Palaikykite savo sprendimą kišenėje. Suteikite galimybę jūsų darbuotojams pirmiems pasiūlyti sprendimą. Idealiu atveju, sprendimas bus toks, kuris bus visiems tinkamas ir visi jo laikysis. Ir jis tarsi nepriklausys jokiam atskiram asmeniui, bus tarsi visų.
5. Stabdykite derybose bet kokius kaltinimus, skatinkite mąstyti tik konstruktyviai.

Išsakomose nuomonėse akcentuokite tik pozityvias mintis, vedančias prie problemos sprendimo, kitas ignoruokite.

TREČIA FAZĖ

Plano peržiūra, patikrinimas
Jei vadovas aptinka, kad kažkur užstrigo, nėra patenkintas reikia peržiūrėti Planą B.

Dažniausiai pasitaikančios klaidos:
Vadovas mano, kad vykdo Planą B, bet išties tai yra Planas A. Kitaip tariant, proceso metu,kad ir nežymiai ar subtiliai, bet piktnaudžiauja savo autoritetu.

Dažna klaida yra atsainus ar paviršutiniškas įsijautimas. Jei darbuotojai nesijaus tikrai suprasti, išklausyti jie tiesiog neįsitrauks į Planą.

Praleisti žingsniai. Būna, kad paskubomis, kai kurie žingsniai tiesiog praleidžiami, ar padaromi ne iš eilės, tuomet reikia grįžti ir pradėti nuo tos vietos kuri praleista.

Dažna vadovo klaida, kad jis pateikia sprendimus ant stalo, dar neišklausęs pačių problemų.
Kai Planas B nedirba, vadybininkas turi taip pat apsvarstyti ir tai, kad gal būt yra daug asmeninių faktorių, kurie yra nepriklauso nuo vadybininko. Galėjo būti, kad ar vadybininkas, ar darbuotojai yra veikiami sunkios įtampos. Galbūt vadybininkas dirba su personalu, kuris kuriam labiau tinka Planas A.

Pabaigai dar keli patarimai:

Pradžioje BPS metodas gali pasirodyti nenatūralus, bet laikui bėgant atsiras ritmo pojūtis
Labai sudėtingoms problemoms gali prireikti daugiau nei vienos diskusijos
Kartais reikia padaryti pertrauką ir grįžti prie diskusijos vėliau, su pailsėjusia ir šviežia galva.
Pirmas sprendimas retai sprendžia problemą iškart patikimai.
Tiesiog kalbėtis su darbuotojais apie problemas nėra tas pats kas vykdyti Planą B
Tai tikrai užima laiko (o laikas pinigai), bet jei vadovas ir darbuotojai išties išmoks dirbti pagal Planą B – investicija grįš keleriopai.

Parengta pagal:
J. Stuart Ablon and Seth Bernstein. Collaborative Problem Solving (CPS): An Effective Approach For Managing Conflict In The Workplace [čia]