Kaip bendradarbiauti su žmonėmis, su kuriais nesutariame?

0 (0)

Dažnai siekdami mums svarbių tikslų privalome dirbti su žmonėmis, su kuriais nesutariame, kurių nemėgstame arba kuriais nepasitikime. Tarptautinio bendradarbiavimo ekspertas Adamas Kahane’as ne kartą praktikoje susidūrė su šiuo iššūkiu, spręsdamas tiek reikšmingas pasaulines problemas, tiek kasdienius organizacijų ar net šeimyninius rūpesčius. Leidyklos VAGA rekomenduojamoje tarptautinio vadovavimo eksperto Adamo Kahane‘o knygoje „Bendradarbiauti su priešu“ teigiama, jog įsitvirtinusi bendradarbiavimo samprata, grįsta fantazijomis apie harmoniją, tikrumą, garantijas ir pritarimą vieni kitiems – yra klaidinga. Šiuolaikiniame verslo vadybos pasaulyje tradicinį bendradarbiavimą (pasižymintį aiškiu, nuosekliu ir griežtu planavimu bei kontrole) autorius siūlo keisti netradiciniu – įtemptu bendradarbiavimu, kai bendradarbiauti tampa sudėtinga, t. y. situacijose, kai tenka dirbti su žmonėmis, su kuriais nenorime, jų nemėgstame ar nepasitikime. Taigi, kokie bruožai yra būdingi įtemptam bendradarbiavimui ir kokią pridėtinę vertę jis gali sukurti?

Daugelio šiuolaikinės vadybos ekspertų teigimu, įtemptas bendradarbiavimas gali būti kur kas sėkmingesnistose organizacijose ar įmonėse, kuriose dirbantys žmonės nejaučia vienas kitam didelės simpatijos. Įtemptai bendradarbiaujantys dalyviai dažnai nesutaria, nemėgsta vienas kito ar nepasitiki vienas kitu taip labai, kad vargiai nori įsipareigoti kokiam nors veiksmų planui, nebent kukliausiam, trumpalaikiam ir kuo mažiau rizikingam. Kadangi jie bendradarbiauja savanoriškai bei laikinai ir niekas nėra viršesnis už kitus ir nekontroliuoja, jie beveik visada gali pasitraukti. Bendradarbiaujantys žmonės daro tai, ką nori daryti, tad pastangos priversti ar meilikavimu palenkti juos elgtis kitaip nepadeda. Visi, kurie įsitraukia į tokius įtempto bendradarbiavimo projektus, lieka su jais per visus pakilimus ir nuosmukius, nes mano, kad jie duoda mums svarbią progą ką nors nuveikti kokiu nors jiems rūpimu klausimu.

Pasak žymaus vadybos profesoriaus Peterio Senge’o, „dauguma lyderystės strategijų nuo pat pradžių pasmerktos žlugti. Lyderiai, sukeliantys permainą, dažnai panašūs į sodininkus, stovinčius virš savo augalų ir juos raginančius: „Aukite! Labiau pasistenkite! Galite tai padaryti!“. Joks sodininkas nemėgina įtikinti augalo „norėti“ augti: jeigu sėkla nebegyva ir neišleidžia želmens, niekas nieko nebegali padaryti, kad tai pakeistų.“ Įtemptas bendradarbiavimas panašus į sodinimą: galime sukurti tam tikras sąlygas kolektyvinėms pastangoms sužydėti, bet negalime įsakyti tai padaryti.

Net kai bendradarbiaujantys dalyviai nori įsipareigoti vykdyti veiksmų planą, šie įsipareigojimai ir planai dažniausiai žymi tik pokyčio proceso pradžią, o ne pabaigą. Sudėtingose ir ginčų kupinose, vaidingose situacijose ir aplinkose vienintelis būdas žinoti, ar planas pavyks, – jeigu šalys imsis veiksmų, kuriuos atlikti įsipareigojo ir jeigu šie veiksmai turės numatytą poveikį, – yra tai išmėginti. Arogantiška ir nerealistiška manyti, kad mums pavyks įgyvendinti idėją, kaip planavome. Tokiose aplinkose vienintelis protingas būdas judėti į priekį yra vienu metu žengti vieną žingsnelį ir mokytis einant toliau.

Todėl įtemptas bendradarbiavimas apima daugiau nei vien susitarimą ar sandorio sudarymą. Jis yra tebevykstantis ir staiga iškylantis procesas, kur svarbiau veikti negu sutarti. Svarbiausia yra sukurti sąlygas, kurios leistų dalyviams laisvai ir kūrybingai veikti ir šitaip kloti kelią į priekį. Sėkmingas bendradarbiavimas dar nereiškia, kad vieni dalyviai sutars su kitais, mėgs kitus ar jais pasitikės: gal bus taip, o gal ir ne. Sėkmingas bendradarbiavimas reiškia, kad jie gali išjudėti ir žengti tolesnį žingsnį.

Įtemptas bendradarbiavimas taip pat leidžia kur kas daugiau nei vien suformuluoti, sutarti ir vykdyti planą. Gali būti naudinga sukurti planą – kol žvelgiame į jį šviesiai, lengvai ir pakeičiame, vos tik jis praranda prasmę. Įtemptas bendradarbiavimas leidžia skintis kelią į priekį, kai vyrauja nežinia ir ginčai. Galioja principas, kad komandos turi labiau justi, nei planuoti savo kelią į priekį.

Organizavimo teoretikas Karlas Weickas teigia, kad žmonės susiranda savo kelią ne todėl, kad turi gerą žemėlapį ar planą. O todėl, kad, „pradėję veikti, tam tikroje aplinkoje kuria apčiuopiamus rezultatus, ir tai jiems padeda suprasti, kas vyksta, ką reikia paaiškinti ir ką daryti toliau.“ Jiems nebūtina turėti aiškią viziją ar tikslą; jiems tereikia turėti bendrą probleminės situacijos ar sunkumo, kuriuos jie mėgina įveikti, supratimą. Bendradarbiaujančios komandos dažniausiai daro pažangą ne kruopščiai įvykdydamos tobulą planą, kad pasiektų sutartų tikslų, bet veikdamos ir mokydamosi iš tos veiklos. Kai viskas klojasi gerai, komandos nariai daro tai su viltimi, budriai, energingai, lanksčiai ir padėdami vieni kitiems.

Vadybos profesorius Henry’is Mintzbergas šį principą plėtoja toliau. Jis aiškina, kad yra du priešingi būdai realizuoti strategiją: kai ji kruopščiai apgalvota ir sekasi realizuoti ketinimą arba kai ji atsiranda staiga ir yra įgyvendinama, nepaisant ankstesnio ketinimo ar išvis be jokio ketinimo. Jis pastebi, kad organizacijose mažai vadybininkų iš tikrųjų gali įdiegti ar diegia vien apgalvotas strategijas.

Kad strategija būtų tobulai apgalvota – tai yra, kad realizuotina strategija (veiksmų modelis) būtų suformuluota tiksliai, kaip ketinta, regis, turi būti trys sąlygos:

1. Organizacija privalėjo turėti tikslius ketinimus, išreikštus gana konkrečiai, kad neliktų abejonės, ko buvo norėta prieš imantis kokių nors veiksmų;

2. Kadangi organizacija išreiškia kolektyvinę veiklą, tam, kad būtų išsklaidytos abejonės, ar ketinimai buvo organizacijos, ar ne, jie turėtų būti bendri iš esmės visiems veikėjams: arba jų pačių, arba perimti iš lyderių, tikriausiai reaguojant į tam tikrą valdymą;

3. Kolektyviniai ketinimai turi būti realizuoti tiksliai kaip numatyta, vadinasi, jokia išorinė jėga (rinka, technologijos, politika ir t. t.) negali įsikišti ir sutrukdyti. Kitaip tariant, arba turi būti įmanoma tobulai numatyti aplinką – malonią, švelnią, arba organizacija gali ją visiškai valdyti.;

Vis dėlto Adamo Kahane‘o, knygos „Bendradarbiauti su priešu“ autoriaus teigimu, šios trys sąlygos yra perdėtas reikalavimas, tad vargu ar mes randame organizacijose tobulai apgalvotų strategijų. Šios trys sąlygos retai kada pasitaiko net paprastoje organizacijos situacijoje, o sudėtingose ir konfliktinėse kelių organizacijų situacijose jų išvis niekada neaptiksi.

Todėl vykstant įtemptam bendradarbiavimui judame į priekį per procesus, kurie atsiranda staiga, o ne yra apgalvoti. Mes realizuojame staiga atsirandančias strategijas išmėgindami. Stengiamės įgyvendinti idėjas, kurios, mūsų manymu, turėtų padėti, o paskui mokomės iš rezultatų, pasinaudodami projektu paremtomis metodologijomis. Mes išreiškiame ir patikriname savo prielaidas, stengdamiesi rasti klaidų, kol jos dar mažos ir nebrangu jas pataisyti – nes ankstyva nesėkmė gali padėti pažangai ir sėkmei. Suprantame, kad padaryta klaida veda į sėkmę, o ne į nesėkmę; nesėkmė būtų nieko neveikti ir nepasimokyti ar atidėti veiksmus ir paskui padaryti didelių ir brangiau atsieinančių klaidų. Taigi vadovaudamiesi įtemptu bendradarbiavimu: mes kartojome mažutes savo komandos ataskaitas, pabrėžėme daugybę galimų veiksmų planų, o ne vieną rekomenduojamą strategiją, ir pateikėme vieną veiksmų planą, sutelktą į strategijos išmėginimą.

Adam Kahane „Bendradarbiauti su priešu“, vertė Nida Norkūnienė, leidykla VAGA, 2018 m.
Knygynų tinklo VAGA informacija