Žigimantas Pečiūra: žaidybinimas darbo aplinkoje
Macrovector / Premium license, Gamification principles elements applications flat colorful glowing flowchart design with black background vector illustration
Greičiausiai nesuklysime teigdami, kad nepastovios darbo aplinkos sąlygos skatina organizacijas ieškoti įvairesnių ir modernesnių būdų, kuriais būtų galima įtraukti bei motyvuoti savo darbuotojus. Viena iš tokių vis dažniau linksniuojamų priemonių yra žaidybinimas (angl. gamification). Panašu, kad per pastarąjį dešimtmetį sparčiai organizacijų kontekste išpopuliarėjusi tema nesustoja augti – prognozuojama, kad didžiausia žaidybinimo rinkos dalis bus nukreipta būtent į žmogiškųjų išteklių sektorių [1]. Tačiau kiek tai yra tikslinga? Ar žaidybinimas yra iš tiesų toks veiksmingas?
Panagrinėkime kelis pavyzdžius. Fujitsu kompanija iki šiol organizuoja kasmetinį žingsnių iššūkį, kurio metu darbuotojų komandos varžosi tarpusavyje dėl daugiausiai nueitų žingsnių skaičiaus [2]. Fujitsu šią praktiką taiko tam, kad darbuotojai būtų daugiau fiziškai aktyvūs ir labiau įsitrauktų į savo darbą. 86% darbuotojų, dalyvavusių iššūkyje, teigia, kad po jo jaučiasi produktyvesni ir geba geriau susikoncentruoti darbe. Kadangi tai yra komandų varžytuvės, darbuotojai taip pat praneša ir apie geresnę tarpusavio komunikaciją, nes tam, kad visus metus būtų išlaikoma motyvacija, komandos nariai turėjo bendrauti ir palaikyti vienas kitą.
Tačiau organizacijų praktikoje galima ir atrasti kitokių žaidybinimo taikymo patirčių. Disneyland viešbutis savo procesuose pritaikė žaidybinimo taktikas tam, kad pagerintų darbuotojų motyvaciją, įsitraukimą ir darbo našumą [3]. Šiuos tikslus buvo bandoma realizuoti įdiegiant viešas skaitmenines lyderių lentas, kurios rodė išranguotą kiekvieno darbuotojo darbo greitį. Neilgai trukus ši sistema pradėjo duoti priešingus rezultatus: darbuotojai teigė, kad viešas darbo efektyvumo demonstravimas sukūrė nepageidaujamą varžymąsi su savo kolegomis, o lyderių lentos apačioje esančius darbuotojus vadovybė pradėjo vertinti nepalankiai. Svarbu pabrėžti ir tai, kad tarp darbuotojų išryškėjo ir tam tikri elgesio pokyčiai – tam, kad neprarastų savo rezultato, darbuotojai pradėjo vengti daryti fiziologines pertraukas. Ši sistema buvo praminta „elektroniniu botagu“.
Nors šie pavyzdžiai perteikia labai skirtingas žaidybinimo taikymo organizacijoje pasekmes, jie leidžia kelti esminį klausimą – ar žaidybinimas darbo aplinkoje apskritai yra reikalingas? O gal tai tik placebas, o analogiškų rezultatų galima pasiekti kitais būdais? Ieškodami atsakymo, pabandykime geriau suprasti šį reiškinį.
Masinio vartojimo programinės įrangos kūrėjai semdavosi įkvėpimo iš vaizdo žaidimų, nes jie teikė pramogą bei skatino žaidėjus intensyviai įsitraukti ilgą laiko tarpą. Manyta, kad žaidimo elementai gali padaryti su žaidimais nesusijusius produktus ir paslaugas labiau įtraukiančius ir teikiančius malonumą, o tai padidintų vartotojų išlaikymą ilgalaikėje perspektyvoje. Taip žaidybinimas pradėjo populiarėti ne tik technologiniame sektoriuje, bet ir švietime, rinkodaroje, o galiausiai – ir organizaciniame kontekste.
Žaidybinimas darbo aplinkoje yra darbo aplinkos praturtinimas žaidimo elementais, kuriuos rastume bet kuriame vaizdo žaidime – taškų sistemomis, ženkleliais, trofėjais, lyderių lentomis, žaidimo lygiais, iššūkiais, varžybomis ir pan. Visa tai yra daroma tam, kad darbuotojai, nors ir nežaisdami jokių žaidimų, patirtų panašias emocijas ir išgyvenimus tarytum tikrame žaidime, pavyzdžiui, jaustųsi žaismingai, patirtų laimėjimo jausmą, galėtų išmėginti save varžantis su kitais, matytų savo augimą ir t.t. Ilgainiui sužaidybinta darbo aplinka gali paskatinti didesnį darbuotojų įsitraukimą, išlaikymą ir įsipareigojimą organizacijai, užtikrinti stipresnę darbuotojų psichinę sveikatą, sumažinti patiriamą stresą [4]. Kitame tyrime buvo nustatyta, kad sužaidybintos veiklos skatina darbuotojus labiau įsitraukti į darbą, o tai kartu didina jų produktyvumą, motyvaciją ir pasitenkinimą darbu [5]. Galiausiai, viena eksperimentinė studija parodė, kad sužaidybinti procesai turi reikšmės darbuotojų mokymusi ir socialinių ryšių kūrimui darbinėje aplinkoje [6]. Visa tai, be jokios abejonės, yra naudinga organizacijai, todėl nenuostabu, kad vis daugiau ir daugiau investicijų yra skiriama žaidybinimo elementų integravimui pradedant darbuotojų integracija, mokymais ir baigiant komandos formavimu ar lyderytės ugdymu. Tačiau kokia yra kita medalio pusė?
Nepaisant minėtų teigiamų žaidybinimo taikymo pasekmių darbo patirties aspektams, mokslininkai samprotauja, kad žaidybinimo elementų diegimas turėtų būti itin apgalvotas, nes ne visi darbuotojai juos gali priimti pozityviai. Viename tyrime paaiškėjo, kad kai žaidybinimas yra taikomas nesukuriant žaismingumo emocijos, tokie jo elementai kaip iššūkiai ir apdovanojimai turi neigiamos įtakos darbuotojų gerovei ir kelia papildomą stresą bei mažina pasitenkinimą darbu, ypač jei dalyvavimas sužaidybintoje veikloje yra privalomas [7]. Galiausiai priklausomai nuo žaidybinimo taikymo aspektų ir to, kaip juos priima darbuotojas, žaidybinimas gali būti susijęs su mažesne darbuotojų saviverte, stresu, išnaudojimu ar neigiamo spaudimo patyrimu [8].
Apibendrinant, nors žaidybinimo taikymas organizacijoje kyla iš siekio, kad darbuotojams darbas būtų smagesnis, vis dėlto, jo taikymas reikalauja ir tam tikros atsakomybės. Organizacijos, įdiegusios sužaidybintą sistemą, turėtų atlikti pastovią stebėseną, kuri vertintų tai, kokias pasekmes ji sukelia. Itin aktualu vertinti darbuotojų patirtis ir atlikti savalaikes intervencijas, ypač tais atvejais, kai žaidybinimas pradeda neigiamai veikti darbuotojų savijautą.
Parengė Žigimantas Pečiūra | Vilniaus universiteto Filosofijos instituto psichologijos krypties doktorantas
Kviečiame Jus sudalyvauti moksliniame tyrime ir atsakyti į pateiktus apklausos klausimus apie žaidybinimo sąsajos su darbuotojų socializacijos procesu https://forms.office.com/r/RQHCDUgkzr
Šaltiniai:
1. Prescient & Strategic Intelligence (2020). Gamification Market Research Report: By Solution, Deployment, Application, End User – Global Industry Analysis and Growth Forecast to 2030.
2. Martindale, N. (2019). Fujitsu uses gamification to ingrain behavioral change and improve employee health. Prieiga per internetą: https://employeebenefits.co.uk/fujitsu-gamification-health
3. Lopez, S. (2011). Disneyland workers answer to ‘electronic whip. Prieiga per internetą: https://www.latimes.com/health/la-xpm-2011-oct-19-la-me-1019-lopez-disney-20111018-story.html
4. Hussain, S., Qazi, S., Ahmed, R., Streimikiene D. & Vveinhardt J. Employees Management: Evidence from Gamification Techniques. Journal of Economics, 14(4), 97-107.
5. Eikelboom, J. (2016). Engagement, gamification, and workplace satisfaction: A convergent study of user indicators, All Theses & Dissertations, 276.
6. Stanculescu, L. C., Bozzon, A., Sips, R. J. & Houben, G. J. (2016). Work and Play: An Experiment in Enterprise Gamification. In Proceedings of the 19th ACM Conference on Computer-Supported Cooperative Work & Social Computing (New York, NY: ACM), 346–58.
7. Hammedi, W. & Thomas, L. & Poncin, I. & Alkire, L. (2021). Uncovering the dark side of gamification at work: Impacts on engagement and well-being. Journal of Business Research, 122.
8. Algashami, A. & Vuillier, L. & Alrobai, A. & Phalp, K. & Ali, R. (2019). Gamification Risks to Enterprise Teamwork: Taxonomy, Management Strategies and Modalities of Application. Systems, 7 (9), 1-30.